تغییرات فرهنگی در سایه مشاوره و مشارکت - گفتگوی افروز

به گزارش گفتگوی افروز، تغییرات فرهنگی بسیار سخت است؛ بخشی به این خاطر است که به منظور کارآیی بیشتر سازمان، فرهنگ باید در همه بخش های سازمان توسعه یابد.

بخشی نیز به این علت است که تلاش های بیجا و بی هدف برای رسیدن به قله افتخار یا تمرکز بر عملکرد عالی نتیجه ای نخواهد داشت. همچنین شک و تردید در میان گروه هایی که احساس حذف یا عدم دخالت در کار دارند، می تواند باعث هدر رفتن تلاش برای ایجاد تغییرات شود. بنابراین راه حمایت از تغییرات گسترده رفتاری که باید در شرکت اتفاق افتد، چیست؟ قطعا، راه های زیادی برای ایجاد این تغییرات هست، اما من می خواهم یکی از کم خرج ترین و کارآترین ابزارها را به شما بگویم: مشاوره گروهی، راهی ساده اما کارآمد.

تا 10 سال پیش، معلمان و متخصصان آموزش را به صورت گسترده از مشاوره گروهی به عنوان ابزاری برای کمک به معلمان کم تجربه تر به کار می بردند. به تازگی، تعدادی از شرکت ها با گرفتن شیوه هایی در پی توسعه مزایای مشاوره گروهی در سطح وسیعی از کارمندان خود هستند. آنها تلاش دارند با هزینه های کمی این شیوه را اجرایی کنند. در اصل، شیوه کار مشاوره گروهی بدین شکل است که افراد با در اختیار داشتن و برگزاری مجموعه ای از نشست ها، فرآیندها و ابزارهای حمایتی (خاص) بتوانند چالش های مرتبط با پیشرفت و مسوول دانستن خود در برابر تغییرات را تحت بررسی قرار دهند. به جای همکاری و کار کردن با یک فرد حرفه ای، هر فرد از گروه در مقام مشاور عمل کرده و راهنمایی برای فرد دیگر است. افراد همکار معمولا برای دوره زمانی مشخصی با هم کار کرده و می توانند بخشی از مسوولیت های خود را از نظر نقاط قوت و ضعف ارزیابی کرده و بخشی نیز براساس نظرات خاص رهبر تیم تحت بررسی قرار می گیرد. بعنوان نمونه، یک شرکت ارائه دهنده خدمات مالی در پی حذف بخش های جدا شده ای بود که پس از ادغام (با یک شرکت دیگر) بنا شده بود. تیم اصلی و ارشد شرکت در پی همسو کردن این دو نهاد بود، اما رهبر شرکت تازه بنیان رابطه ضعیف و تقریبا غیرممکنی را بین دو نهاد به چشم دیده که می توانست تضعیف و در خطر افتادن همکاری دو شرکت را در پی داشته باشد. مشکل آنها با این حقیقت که کارمندان در شهر های مختلف مشغول به کار بوده، سخت و پیچیده تر شد.

به جای حرکت به سمت تجمیع مکان و فضای فیزیکی دو شرکت، رهبر تیم تصمیم گرفت تا روش مشاوره گروهی را به کار ببرد، به نحوی که نه تنها افراد در دو شرکت با یکدیگر صحبت کرده بلکه بتوانند در موفقیت یکدیگر نیز شریک باشند. ابتدا با کارمندان دو شرکت گفت و گو شد تا تخصص هایی را که افراد می توانند از آن برای توسعه ارتباطات داخلی و توسعه بیشتر شبکه خارجی استفاده کرده، شناسایی کنند. سپس، از افراد خواسته شد تا لیستی از 10 اقدامی را که نشان دهنده پیشرفت قابل اندازه گیری در رسیدن به اهداف آنها است، تهیه کنند. افراد تشویق شدند تا به جای تمرکز بر گام هایی معمول یا آرمانی بر قدم های حقیقی تمرکز کنند. همکاران در هر بخش وظیفه دارند، تا در دوره های زمانی مشخصی با یکدیگر ارتباط تلفنی برقرار و فرایند کاری همکار خود را ارزیابی کنند. هر فرد لیست 10 عملکرد همکار خود را دارد؛ به نحوی که افراد بتوانند طی جلسات سوالاتی را بپرسند. هدف از این سوالات، اندازه پیشرفت فرد است. در انتها هر ماه، افراد پیشرفت خود را اندازه گیری کرده و لیست سوالات را نیز به روز می کنند. پس از آنکه افراد بعد از 90 روز دوباره جمع می شوند، افراد نه تنها گزارشی از توسعه قابل توجه شبکه های داخلی ارائه داده، بلکه به بحث درباره پیشرفت های قابل اندازه گیری نظیر کنترل استرس و مدیریت کارآمد زمان نیز می پردازند. این رویکرد باعث می شود همکاران در برابر کارهای اجرا شده مسوول باشند. مدیران اجرایی می توانند با مطالعه چنین مثال هایی درس های خوبی فراگیرند. اگرچه مدیر از نیاز افراد به مسوولیت پذیری آگاه است، اما اعتقاد دارد می توان با استفاده از سیاست چماق و هویج افراد را در شرکت باقابلیت کرد. به عبارت دیگر، مدیر صرفا در پی تحریک خارجی است که عاملی بیرونی دارد. این در حالی است که مردم بیشتر علاقه مند هستند زمانی که توانایی و انگیزه داخلی شان تحریک می شود، در پی ایجاد تغییرات پایدار باشند. این شیوه ای از تغییر فرهنگی است. برخلاف توسعه فرآیندها، تغییر فرهنگی در یک سازمان تا زمانی که افراد تغییر نکنند، تغییر پذیرفتنی نیست. زیرا افراد از این طریق خود را در رشد و موفقیت خود شریک می دانند.